Autour de la série Le temps des souris
"QUOI DE NEUF, PATRON ? "

Débat animé par Olivier LAS VERGNAS, directeur de la Cité des métiers.
Avec la participation de :
Alain LEBAUBE, éditorialiste au journal Le Monde,
Bernard DEBARGUE, PDG de v12web.com,
Max PEPPOLONI, ingénieur conseil et délégué syndical CGT de Fisystem,
Bernard LORIG, responsable de la mission essaimage de France Télécom,
Romain NOUZARETH, co créateur et directeur général de la start-up Icon Médialab France
et personnage du film.

Bernard LORIG
Ce programme permet aux employés de France Télécom qui le désirent de créer leur entreprise. En un peu plus de deux ans et demi, plus de cent entreprises ont été créées, dont vingt-trois start-up avec deux mises en Bourse.

Max PEPPOLONI
La fédération m’a chargé de venir présenter le point de vue de la fédération des services — les bureaux d’étude et sociétés de services CGT. Je viens pour parler au nom de la fédération et aussi en tant que délégué syndical d’une société de services qui s’approche un peu d’une start-up. Je connais donc assez bien la problématique et tout ce qui concerne les start-up aujourd’hui.

Olivier LAS VERGNAS
Ce film a été réalisé fin avril, début mai, cette année, il y a à peine quelques mois. Il a été diffusé une premiére fois en juin et une deuxiéme fois en août sur la Cinquiéme. Nous avons demandé à Chantal Richard, la réalisatrice, et à Geneviéve Boyer qui a mené l’enquête, de trouver de réels « patrons » de start-up. Ce qui est vérifiable, puisque Romain est parmi nous. Ce n’est évidemment pas un film de fiction. Il est tourné à partir de séquences réelles. Plusieurs jours de tournage ont été nécessaires pour chacun des personnages. Le principe de la série est de rapprocher deux témoignages. Alexandre et Romain, ainsi que son frére, ont accepté d’être présents et de se laisser tourner, en particulier dans leur vie quotidienne. Ils ne jouent pas leur propre rôle ; ce reportage a été fait dans des situations réelles.

Romain NOUZARETH
Ce film a été tourné il y a environ six mois. Je suis d’ailleurs assez content, car en voyant ce que j’ai fait dans le film, je me dis que j’ai évolué. Je pense que je n’aurais pas tout à fait le même discours aujourd’hui. L’angle d’attaque du reportage est plutôt axé sur la vie dans l’entreprise : ce que l’on peut mettre en place pour attirer des employés. Certaines scénes sont amusantes. Aujourd’hui, la priorité pour des entreprises comme la nôtre — je pense ne pas me tromper en parlant au nom des start-up — est de revenir un peu les pieds sur terre sur des messages bien identifiés au niveau de l’organisation telle qu’on peut la mettre en place, l’évolution des carriéres telles qu’on peut les proposer à nos collaborateurs, travailler sur des projets intéressants, avec une mobilité.
Un point plus annexe : nous avons emménagé dans un local de 2 000 m2 dans le IXe arrondissement et je porte une barbe…

Olivier LAS VERGNAS
Bernard Debargue, vous êtes président du CJD Picardie. Vous êtes également patron d’une entreprise d’informatique. Pouvez-vous nous dire quelques mots sur l’entreprise que vous dirigez ?

Bernard DEBARGUE
Cela va peut-être donner un contrepoids à l’image répandue du patron de start-up qui est, en général, un jeune diplômé, voire n’a pas encore passé de diplôme, et qui est tombé, un peu par hasard, sur une révolution qui passait par là. En fait, énormément d’entreprises du monde de l’Internet ont été créées par des cadres — c’est le cas de la mienne. J’ai quarante ans. J’ai été cadre commercial pendant longtemps. À l’occasion d’une reconversion professionnelle, j’ai aussi essayé de prendre ce train, partant d’une expérience professionnelle déjà vécue dans des entreprises tout à fait rentables, actives et complétes. Je pense important de préciser — parce qu’à mon avis, on a vraiment une idée fausse à ce
sujet — qu’il n’y a pas de start-up. Quand on en parle, on a l’impression qu’il y a une espéce de loi qui aurait été votée par un gouvernement mondial et qui autorise, demain matin, la montée des entreprises sans faire de déclaration préalable d’embauche, sans avoir un minimum de capital et de fonds propres au départ, pour commencer à travailler pour faire de l’investissement. Non ! Ce phénoméne est effectivement arrivé à la conjonction d’un média, d’un support technique qui s’appelle Internet, et surtout — on l’oublie toujours — d’une richesse mondiale extrêmement forte. Les marchés financiers — que je distingue bien des marchés clients-fournisseurs qui sont importants — étaient d’une richesse et d’une puissance d’achat énormes et ont bondi là-dessus pour s’enrichir encore plus. Il n’y a pas de
loi start-up. Les jeunes qui, comme Romain, ont saisi la balle au bond, l’ont fait dans un esprit de conquérant, pour sauter dans cette aventure extraordinaire qu’est la création d’entreprise. Mais on peut trés bien gagner sa vie aujourd’hui — et je pense que la plupart d’entre vous le font — dans des entreprises tout à fait normales. On a le droit de ne pas être une start-up et d’être quand même « in ».
Concernant le film, je suis désolé que notre ami d’Akabi ne soit pas là parce que j’aurais été intéressé d’avoir son point de vue. Il n’arrête pas de parler du monde réel mais, visiblement, il n’en fait pas partie ! C’est vrai, il n’est pas dans le monde réel ; il en est trés loin. J’aurais aimé qu’il puisse nous dire, six mois aprés le tournage du film, aprés avoir revendu son entreprise — puisqu’il vient de la revendre à une entreprise beaucoup plus grosse que la sienne et qui fait plus de pertes que de chiffre d’affaires — s’il considére aujourd’hui que le monde réel a une existence. Je le sens trés loin de cela.

Olivier LAS VERGNAS
Avec la casquette d’une organisation patronale comme le CJD, avez-vous un regard particulier sur le film ?

Bernard DEBARGUE
Je vais être trés sincére en disant que nous nous posons beaucoup de questions, dans ce regroupement de chefs d’entreprise qui, depuis soixante ans, a eu la prétention d’être relativement avant-gardiste, relativement ouvert sur les évolutions de la société. Nous avons été pris de court. Clairement, ce n’est pas une démarche qui a été initiée par les patrons : d’évolution de l’entreprise, d’amélioration des conditions de travail, d’amélioration de la qualité, ou tout simplement d’amélioration de la productivité au niveau mondial… Les chefs d’entreprise ont vu arriver cela sur leur dos par surprise. La meilleure preuve de cela est que la quasi-totalité des grosses entreprises planétaires sont en train de rattraper, avec leur puissance phénoménale, les petits-poucets que sont les start-up qui ont réagi au quart de
tour et ont pu saisir tout de suite les opportunités qui se présentaient mais sont aujourd’hui rattrapés par la puissance de feu des entreprises de la seule économie qui existe, c’est-à-dire celle qui produit des richesses. On a beau se prétendre avancé, réfléchir, se réunir souvent, nous constatons que nous sommes un peu en panne d’idées. Nous espérons que des réunions comme celle-ci vont nous permettre d’amorcer une réflexion. Nous avons mis en place un groupe-projet au niveau de la France : « Performances 2000 », qui a pour but de faire trés rapidement le recensement des toutes les initiatives locales. Ce qui nous intéresse, c’est comment un patron de PME qui a plusieurs dizaines de collaborateurs, a pu se servir des nouvelles technologies de l’information : Internet, intranet en réseau fermé dans l’entreprise… Quand une entreprise a plusieurs points de fabrication et de distribution, l’intranet est un outil d’échange d’informations trés important. Comment est-il utilisé au quotidien ? Nous rejoignons là votre travail puisque votre série est tout à fait basée sur ces expériences trés concrétes.

Olivier LAS VERGNAS
Je propose de changer d’angle avec Max Peppoloni. De votre point de vue de délégué syndical, quel est votre regard sur ce film ?

Max PEPPOLONI
Je précise que Fisystem n’est pas une start-up mais une SSII classique. Une SSII est une société de services qui exploite — dans le bon sens du terme — les ressources humaines pour les vendre en services auprés de clients, que ce soit de grosses banques, des assurances ou autres. Je suis entré à Fisystem quand ce n’était pas encore une société dans l’optique de la « nouvelle économie » — je partage l’avis de Bernard Debargue : une seule économie existe et non pas deux, trois ou quatre… Elle a évolué ensuite vers une société ressemblant beaucoup plus aux start-up, en particulier Europe concept, la société d’origine qui a été créée par Romain et son frére, et qui s’est lancée dans l’« aventure » soi-disant pionniériste
de la « nouvelle économie » et des nouvelles technologies. Quand je regarde ce film, l’expérience de Romain et de son frére, Alexandre, je m’aperçois qu’ils retracent à une vitesse quatre fois supérieure la même aventure que celle que notre société a vécue ces deux derniéres années. Je me sens effectivement trés concerné par sa société qui me rappelle beaucoup la mienne.
J’ai eu l’occasion de voir ce film une premiére fois. Je l’ai fait passer à l’intérieur de la cafétéria de mon entreprise, devant trois ou quatre salariés. Ceux-ci m’ont fait des remarques qui sont trés représentatives des réactions que cela peut donner. Ils étaient surpris parce qu’ils ne s’attendaient pas à un film aussi nu et cru sur une expérience réelle vécue. Ils s’attendaient plus à un film de communication, beaucoup plus dans l’esprit des sociétés de la nouvelle économie et des start-up, oô tout doit être propre et carré : il faut y croire à fond. Le premier était surpris que le film montre la vérité. Une autre personne a dit : « Ça me fait penser à Star Wars ». Je comprends ce qu’il veut dire dans le sens oô c’est
vraiment une guerre des étoiles qui se passe trés haut dans l’esprit, dans l’imagination. Mais, en réalité, toujours comme le disait Bernard Debargue, il faut revenir à un sens plus réel. Et comme le disait aussi Romain, aprés six mois, il faut peut-être remettre les pieds sur terre et essayer de reconsidérer le tout avec une deuxiéme vue et penser que ce ne sont que des sociétés qui naissent comme elles ont toujours été. Dans le passé, il y a toujours eu des sociétés créées, qui grossissaient peut-être un peu plus lentement mais sûrement, et qui se faisaient racheter ou pas, qui survivaient ou pas, et ainsi de suite… Les start-up ne sont effectivement que des sociétés qui existaient déjà. C’est toujours la même économie
qu’avant. Et leur futur est inscrit dans la seule économie qui existe : l’occidentale. Un troisiéme salarié a dit : « Ça rentre dans tous les clichés. » On a effectivement vu Alexandre et Romain — surtout Romain, quand il était en réunion — parler avec leurs salariés. Tout le monde était d’accord pour essayer de se motiver pour que la réunion soit plus « interactive », mot trés à la mode.
J’ai moi-même une trés forte critique à faire, pas tellement envers les start-up mais envers ma société — c’est pour cela que je suis devenu délégué syndical, sinon je serais peut-être encore aujourd’hui dans l’esprit : « on fonce, on y va, on y croit ». Je suis peut-être un tout petit peu plus vieux que Romain. Je me rappelle qu’à son âge, j’étais un peu plus enthousiaste. J’aurais été peut-être un peu moins réfléchi et je n’aurais peut-être pas pris les mêmes engagements qu’aujourd’hui. Aujourd'hui, j’ai vu tout de suite les laissés-pour-compte. L’évolution de ces sociétés que l’on appelle start-up est beaucoup plus
rapide que celle des sociétés créées dans les années passées, comme cela se passe aujourd’hui aux États-Unis — on a oublié de dire que nous sommes en train de suivre le modéle américain. On arrive plus rapidement à mettre des personnes sur la paille et à créer des laissés-pour-compte.

Bernard LORIG
En voyant les deux start-up du film et les deux créateurs, j’ai eu l’impression de retrouver mes créateurs. C’est vraiment un grand enthousiasme, une maniére de faire les choses. Il y a un petit côté Rambo, cow-boy. Ils sont comme ça. Ils vont trés vite mais c’est le modéle de développement qui le leur impose. Contrairement à ce qu’a dit le premier intervenant, je crois qu’il y a un « modéle start-up ». Il nous vient des États-Unis, y compris pour les trés grandes entreprises. Il n’est qu’à voir comment s’est construit Sysco, par exemple. C’est une fédération de start-up. Ce modéle est intéressant et toutes les grandes entreprises se posent justement le probléme de ce modéle. C’est peut-être là-dessus qu’il faut réfléchir. Quand on parle des start-up — on le voit bien dans le film et encore mieux dans ce qui a été
dit précédemment — c’est un modéle d’accélération. Comme toute construction d’entreprises, il y a des phases mais celles-ci sont trés courtes. Entre les deux ou trois premiéres personnes qui montent leur start-up, le fait d’avoir son profil de financement, le fait de grimper et de grossir, on voit l’entreprise se transformer totalement. Nous voyons trés bien cela avec les premiéres que nous avons créées. La maniére de travailler et de s’organiser au départ et la maniére actuelle, parce qu’elles font de la production et des 3 x 8, sont totalement différentes. Des choses plaisantes peuvent se passer au départ. Mais je ne vois pas trés bien comment quelqu’un qui a quatre lieux de production oô sont pratiqués les
3 x 8, pourrait organiser une espéce de raid comme celui qui a été montré. Il faut essayer de voir cela dans le temps, se dire qu’il y a des phases. Ces phases aménent à construire l’entreprise et à la fin, on a une entreprise de type tout à fait classique, sauf si l’on choisit un modéle à la Sysco, avec des entreprises quand même trés classiques mais qui sont en fait une fédération de start-up qui permet de travailler totalement différemment à l’intérieur de l’entreprise.

Alain LEBAUBE
Il ne faut pas se plaindre que la mariée soit trop belle. Nous avons passé des années de crise à regarder du côté des États-Unis, à regarder ce qui se faisait sur le plan du dynamisme économique, à chaque fois, pour regretter qu’on n’arrive pas à importer le capital-risque en France, à créer des start-up. D’une certaine façon, et s’il n’y avait qu’une premiére leçon à tirer : nous avons viré notre cuti, nous avons appris. Maintenant, il y a des start-up, des capital-risqueurs, des business angels. Des choses sont rentrées dans les moeurs, de façon peut-être trés médiatique et trés provocante. Il n’empêche que le passage a été fait. De ce point de vue, c’est un premier avantage — avant de parler du reste. Nous n’allons donc pas pleurer sur cet aspect des choses.
Le deuxiéme aspect : opposition entre vieille et nouvelle économie, je serais assez tenté de dire aussi, de la même façon, que nous avons passé vingt-cinq ans à pleurer sur le chômage, sur nos difficultés, sur une situation de crise et d’aprés-crise, et de mutation. S’il n’y avait qu’un seul mérite à la nouvelle économie, ce serait de nous permettre de comprendre qu’il y a des mutations, qu’elles sont à l’oeuvre — on les voit d’ailleurs à travers ce film. Il est évident que nous ne pourrons pas revenir en arriére. Avec ce type d’activités, nous sommes passés à un autre moment de l’évolution industrielle. Sur ces deux points, au moins, il s’est passé quelque chose.
Aprés, d’autres problémes se posent. D’abord, il ne faut pas confondre les start-up de façon indifférenciée. De ce point de vue, le film est daté. Romain a dit qu’il ne voyait plus les choses de la même façon qu’il y a six mois. Avril-mai, le Nasdaq a déjà commencé à chuter.
On continue d’ailleurs à vivre sur ses soubresauts depuis. Alors qu’il y avait une forme d’évidence de la nouvelle économie, d’un seul coup, on commence à se dire que ce n’est pas aussi évident. Des choses coincent, craquent… Et cela continue, y compris ces derniers jours. Ce film est daté parce qu’il parle d’optimisme comme s’il s’agissait de la Conquête de l’Ouest : des territoires à gagner oô l’on peut se précipiter. Or, d’un seul coup, il y a la sanction du marché, des situations qui sont tout à fait différentes. Et l’on s’aperçoit que des personnes qui étaient parties là-dessus, comme dans les histoires précédentes du capitalisme, se sont cassé la figure, parfois magistralement. Un de mes confréres rappelait ce matin les investissements du groupe Bernard Arnault dans ce type d’entreprises. Trois se
sont plantées en quatre mois, au total pour plus de 1,2 milliard de francs. Cela fait fatalement des dégâts. Nous revenons au réel. Il a été question plusieurs fois dans le film du « réel », de « la vie réelle » et du « vrai monde ». Il y a une forme de banalisation ; on rentre dans le rang de ce point de vue.
Pourquoi ? Derriére cela, un certain nombre de rêves ont été entretenus. Je vais être un peu sévére par rapport à l’un des deux créateurs — qui n’est pas Romain. À moment donné, on est obligé de séparer le grain de l’ivraie. Ce n’est pas parce que cela s’appelle une start-up et que l’on est sur la nouvelle économie que l’on va fatalement gagner le Bingo à tous les coups. Cela ressemble à de la martingale. On peut rêver à ce genre de choses. Je ne suis pas sûr que cela marche dans le réel. Comment peut-on dire : « Quand je me mets avec mon voisin pour acheter une voiture, on va obtenir une petite ristourne. Quand nous serons 200 000 personnes, dans le monde entier, qui aurons acheté la même voiture, nous allons pouvoir obtenir des réductions et nous aurons gagné le Bingo. » Non ! Il y a des limites à ce type de
raisonnement et on ne peut pas aller jusqu’au bout.
Un autre exemple est fourni par Amazone. Formidable : on fait continuellement appel à des capitalisations considérables, toujours augmentant ! On augmente effectivement le chiffre d’affaires, le nombre de clients, on ouvre de nouvelles filiales dont une en France, tout récemment — il y a moins d’un mois… Il y a une forme de fuite en avant pour vendre des livres, des disques… Mais cette boîte est toujours en déficit et n’a toujours pas engrangé le moindre bénéfice. À mon avis, elle rencontre un probléme, là oô l’économie virtuelle rejoint ’économie réelle. À un moment ou à un autre, pour ce genre de courses, elle va être obligée de passer de la situation virtuelle avec des millions de clients dans le monde entier, à une
situation obligeant à avoir des entrepôts, des stocks, de la logistique, des camions de livraison, des délais de livraison — parce que si je fais un clic pour avoir un livre, ce livre je le veux tout de suite et pas trois semaines aprés, car entre temps, mon désir aura disparu et je serai passé à un autre livre ou à un autre disque. Par conséquent, c’est le hard qui va imposer sa réalité contre le soft et ce sont les grands de l’entreprise traditionnelle, comme cela a été dit, qui récupéreront ce type d’activités, précisément parce qu’il y aura besoin de les structurer. En France, il me semble que La Redoute est plus équipée pour faire ce genre de choses que ne l’est Amazone qui est obligée d’ouvrir des métres carrés d’entrepôts
partout et donc de les financer. À moment donné, les Carrefour, La Redoute, etc., l’emporteront sur les Amazone.

Romain NOUZARETH
Ce qui revient souvent, c’est ce qui a pu toucher dans le reportage : la différence entre le monde réel et le monde irréel. Nous aimons dire « le monde virtuel », « le monde réel est différent », etc. C’est un peu un juste retour des choses. Nous qui avions commencé tout petits, personne ne nous croyait, personne ne nous regardait, personne ne voyait la potentialité que cela pouvait représenter. C’est vrai que ce sont des choses qui nous plaisent, que nous n’utilisons peut-être pas toujours à bon escient, je le reconnais. Aprés, c’est peut-être une question de terminologie — vous le dites vous-même, puisque vous parlez
d’une économie qui va être rattrapée par une autre — mais il y a quand même une différence quelque part. Ce sont des choses à prendre en compte. C’est vrai que nous l’utilisons couramment dans le monde dans lequel nous travaillons aujourd’hui. La start-up est avant tout un état d’esprit dans lequel la rapidité fait foi et la flexibilité est de mise. Ce sont des choses auxquelles il faut penser aujourd’hui. C’est vrai qu’il y a start-up et start-up. Il y a des start-up comme ma société, comme Fisystem qui ont les fonds
nécessaires pour continuer à grandir. Et il y a les start-up qui se lancent aujourd’hui, peut-être comme nous avons pu nous lancer, il a cinq ou six ans, dans un marché trés difficile. Elles ont de la chance parce qu’il y a encore des risqueurs qui sont prêts à mettre de l’argent. Mais ce modéle de start-up n’est pas à confondre avec la façon dont on vit à l’intérieur de l’entreprise.
Une chose revient également et me semble importante : il y a une correction de la part des marchés financiers, que ce soit sur des valeurs du type Amazone, Icon Médialab, Fisystem, etc. Je pense que cette correction est plutôt bénéfique pour le marché, même si c’est un moment assez dur à passer, puisque dans notre entreprise comme dans la majorité des start-up, nous sommes tous actionnaires ; nous avons des actions et des stock-options. Ce moment est assez dur à passer au niveau financier. Mais je crois que cette évolution est nécessaire parce qu’on voyait tout et n’importe quoi. Il suffisait de s’appeler mon-nom.com pour lever un million de francs. Cette ére est révolue. L’ére qui commence — et tant mieux — est une ére oô vont primer l’expérience, la capacité de développer un business de façon
saine et pérenne. Ce message est important à comprendre.

Max PEPPOLONI
Une chose est positive dans l’esprit start-up : cela permet à des jeunes sortant de l’université, de l’école ou avant même de l’avoir terminée, de commencer à avoir une expérience du monde réel et de se faire les dents. Dans le passé récent, les études étaient poussées de plus en plus loin, à cause du chômage, et pour un tas de raisons. Aujourd’hui, c’est un peu une façon de remettre en activité, de redonner à une population qui est censée être active depuis dix-huit ans, l’activité dont elle a manqué jusqu’à aujourd’hui. D’un autre côté, à l’intérieur de ces entreprises, toutes ces personnes qui se sont lancées —
y compris moi, puisque j’étais salarié, j’ai bien voulu me faire embaucher dans une société de ce genre, j’y croyais, surtout pour les nouvelles technologies, j’adorais cette partie multimédia dont on parlait encore plus il y a six mois qu’aujourd’hui, avec la création de l’image et du son, etc. — n’y croyaient pas toutes de la même maniére. Certaines avaient vraiment l’esprit pionnier, d’autres se sont lancées avec une petite réflexion. Moi-même, je ne me suis pas lancé à corps perdu. J’ai pris mes précautions. J’ai d’ailleurs terminé mes études, contrairement à d’autres, et qui n’étaient pas des études d’informatique. Si je me suis tourné vers l’informatique, c’était plus vers un marché du travail que vers l’aventure. Je
ne cherchais pas l’aventure. Les personnes qui, comme moi, ont été attirées par une activité passionnante et intéressante, y ont cru pendant un certain temps, puis se sont aperçues que quelque chose n’allait pas : c’était fait un peu à la légére. L’esprit start-up existe, il y a une partie positive mais la partie négative est la légéreté avec laquelle les problémes sont abordés. Légéreté : parce que jeunesse, inexpérience, mais aussi parce qu’on veut y croire donc on ne se pose pas de questions ; on ne réfléchit pas trop à ce que l’on fait ; on le fait et on se dit qu’on verra comment aprés.
C’est ce qui s’est passé dans ma société. Nous étions quatre-vingts, il y a deux ans ; nous sommes presque neuf cents aujourd’hui, au niveau européen — nous avons racheté des filiales en Angleterre, en Espagne, en Italie, etc. Passer de quatre-vingts à neuf cents en deux ans est trés difficilement gérable. Certains y arrivent. Ce n’est pas le cas dans notre société, sinon, je ne serais pas là aujourd’hui. Pourquoi n’y sont-ils pas arrivés ? Nous faisons un travail tous les jours. Nous réalisons des sites Internet pour des sociétés importantes comme Visa-vie, comme Société générale… Mais cela dure entre un à trois mois et aprés, nous sommes obligés de les refaire complétement, re-imaginer la totalité du projet : la technologie qui est derriére, le serveur, les langages de programmation… Cela veut dire qu’il n’y a pas de thésaurisation, de sauvegarde de l’information et des connaissances. Il n’y a pas non plus de mise en valeur des compétences
puisqu’elles sont tellement éphéméres ! Nous avons appris, aujourd’hui, à faire des ASP ; demain, il va falloir apprendre à faire du Java ; aprés-demain, du Dixmel, etc. Cette façon de travailler est vraiment absurde. La qualité dans le travail est nulle. Les projets des applications ne sont pas commentés, et la personne derriére ne peut donc pas reprendre ce que celle d’avant a fait. On ne va pas se mettre à analyser quelque chose qui a été fait à la va-vite, pendant quinze jours, alors qu’il faut le refaire quinze jours plus tard !

Romain NOUZARETH
Il y a deux problémes dans ce qui vient d’être exposé. Le premier est le probléme de croissance que connaissent les entreprises, qu’elles soient start-up ou traditionnelles, en tout cas du monde réel — mot que l’on emploie ce soir. C’est vrai qu’il est délicat et difficile. Nous sommes passés de deux à vingt personnes. Au moment oô nous avons été rachetés, nous étions vingt personnes. Aujourd’hui, nous sommes plus de quatre-vingts. La société dans laquelle je suis est passée de quatre personnes en 1996, à plus de deux mille cinq cents aujourd’hui.
Quand nous avons commencé à travailler au niveau de cette organisation, nous avons vu se dessiner trois groupes de personnes. Un groupe d’une dizaine de personnes oô tout le monde se connaît, tout le monde est super potes : ils partent en vacances ensemble, se tutoient et s’appellent par leur prénom. Dans les groupes de trente à quarante personnes, celles-ci se connaissent bien, par leur prénom, savent ce qu’elles font dans l’entreprise ; elles ne sont pas forcément trés amies mais, en tout cas, cela se passe bien. Aprés, nous avons vu un autre type de groupe, avec cent à cent cinquante personnes, dans lesquelles les personnes se connaissent de vue, se disent bonjour quand elles se croisent et savent qu’elles font partie de l’entreprise, mais pas plus.
Pour pallier ce probléme d’organisation, nous nous sommes organisés en équipes de taille humaine. Même si le mot est peut-être galvaudé aujourd’hui, nous sommes organisés en business units et en matrice, ce qui permet d’avoir des managers de compétence, par rapport à la volonté d’un client. Nous n’avons pas, par exemple, un étage de designers, un étage de programmeurs, un étage administratif. Nous avons des équipes orientées pour délivrer des solutions envers le client ; des équipes à taille humaine, jusqu'à cinquante personnes. Et nous manageons les compétences par la matrice, d’une maniére transversale,
avec des responsables de compétences qui interviennent, justement, pour que la compétence soit la meilleure possible. Ce que je peux expliquer au niveau du fonctionnement chez Fisystem, sur le développement, c’est que les technologies changent ; elles sont à refaire. C’est l’évolution de marché. Les
problémes de non-documentation et de qualité qui n’est pas au rendez-vous — ce que je trouve dommage — sont d’un autre domaine et il ne faut pas les généraliser. Mais je ne trouve pas mauvais de programmer six mois en ASP, puis six mois en Java pour découvrir ensuite une nouvelle technologie. Faire évoluer les choses est plutôt positif. Beaucoup de personnes dans l’entreprise recherchent cela. C’est ce qui les attire, notamment les programmeurs. Ils aiment travailler sur des nouvelles technologies que personne n’a encore vues ni développées. Si nous faisons un monde, dans les entreprises traditionnelles, les agences de communication et les cabinets de conseil font la même chose que nous. Tous les six mois, ils revoient la stratégie de l’entreprise. Tous les six mois, l’agence de communication refait un spot… C’est traditionnel.

ax PEPPOLONI
D’accord pour changer. Tout le monde aime changer. Je ne vois pas qui aimerait rester toujours à son poste de travail. À l’époque, certains y restaient pendant vingt ans ; encore aujourd’hui, certains sont au même poste depuis trente ans… Évidemment, changer, c’est génial. Renouveler tous les jours, tous les six mois, si l’on veut… C’est possible si on a de la méthode, une organisation derriére qui tient la route.

Olivier LAS VERGNAS
Bernad Debargue, vous étiez cadre dans une entreprise auparavant et vous avez créé votre propre entreprise ensuite. Quelles sont les difficultés quand on passe de quatre à neuf cents salariés, d’une croissance trop rapide ?

Bernard DEBARGUE
Je rejoins ce qui a été dit : ce n’est pas possible, intellectuellement, structurellement et financiérement. Quand une entreprise a déjà un marché clients, ce qui n’est pas fondé pour la plupart de start-up qui n’ont pas de clients ou un nombre notoirement insuffisant pour assurer leur équilibre financier, elle ne peut pas grossir à des vitesses de cette importance. Un groupe de deux à dix personnes peut vivre une certaine autarcie de fonctionnement, avec une hiérarchie totalement plate à un niveau. Mais à partir du moment oô l‘on franchit les strates de dix, vingt, puis cent, etc., on crée forcément des obligations d’échelons, de personnes intermédiaires qui ne produisent pas forcément en tant que telle de la valeur mais sont simplement là pour assurer le fonctionnement de l’entreprise. Il n’y a pas d’autre
solution que de mettre en place des processus, d’organiser l’entreprise, comme toute entreprise. Je reviens à mon idée : il n’y a pas de monde réel et de monde virtuel ; il n’y en a qu’un : celui qui nous réunit ce soir. Même si le mot fort des start-up, c’est l’urgence et la rapidité de fonctionnement, beaucoup d’entre elles ont confondu vitesse et précipitation.
On peut aller trés vite en faisant quand même les choses bien. Pour cela, il faut évidemment mettre en place des structures. Aujourd’hui, on voit dans le monde du travail et dans le recrutement — cela a d‘ailleurs été dit dans le reportage — une trés forte montée en puissance du recrutement de cadres. C’est-à-dire que les start-up ont besoin de trouver des DRH, des directeurs financiers, des chefs de projet. Elles les trouvent dans les entreprises, auprés de personnes qui ont été formées pour cela, qui ont fait des écoles, qui ont de l’expérience professionnelle et qui n’existent évidemment pas dans la courte histoire des start-up.

Violette QUENIER, Journaliste
Je pense que je ferai un article aprés cette soirée. Je voudrais comprendre — une question toute bête — pourquoi les start-up vont plus vite que les entreprises, il y a deux ou trois ans. Est-ce parce qu’il y a un apport financier beaucoup plus élevé ? Avant, il fallait attendre quelque temps avant d’être soutenu financiérement. Ou y a-t-il d’autres motifs ?

Romain NOUZARETH
C’est dépendant de l’époque, du temps — time frame — dans lequel on évolue. Quand nous nous sommes créés en 1995-1996, il nous a fallu trois ans pour monter de deux à six personnes. À l’époque, les risqueurs n’existaient pas. L’Internet, pour 90 % des personnes, était une mode qui allait retomber à l’eau. Pour les 10 % restants, c’était un jeu quelques heures par mois, ce qui était suffisant. Il y a un an — jusqu’à l’e-crach —, les start-up allaient trés vite parce qu’elles étaient trés vite financées. Mais il ne faut effectivement pas confondre vitesse et précipitation. Ce sont des choses que l’on voit malheureusement trop souvent dans le domaine des start-up, que ce soit au niveau du business model ou celui du management, etc. Un analyste américain disait une chose trés juste à propos des start-up : les entrepreneurs feraient mieux de réfléchir six mois sur leur idée, sur leur concept, et passer encore six mois à rechercher des financements, alors qu’aujourd’hui, ils passent une seconde sur leur idée et six mois à rechercher des financements. Ce sont des choses que nous avons vues trés souvent puisque
je suis en relation avec beaucoup de clients. Une autre donnée est à prendre en compte, en tout cas par rapport à mon expérience : soit nous allions vite, soit nous grandissions d’une maniére ou d’une autre, soit nous mourions. Il n’y avait finalement pas d’autre choix que d’y aller, et vite. Sinon, c’était la mort de l’entreprise.

Alain LEBAUBE
C’est le vrai changement. À mon sens, ce type de création d’entreprise recherche tout de suite l’effet levier, c’est-à-dire l’intervention de capital-risqueurs extérieurs. D’emblée, ce type d’entreprises ne se place pas dans une conception patrimoniale traditionnelle. Si on reprend les Louis Renault, Boussac, l’histoire de l’ére industrielle : on commence petit, « à sa main », on essaie tout au long de sa vie de conserver son capital, son entreprise, sa « maison ». Michelin parle toujours de « notre maison ». Dés le départ, on cherche des apporteurs de capital et, d’une certaine façon, on a aussi dans l’esprit qu’on ne gardera pas nécessairement l’entreprise toute sa vie. Et on va surfer là-dessus. Il n’y a pas d’intention de pérennisation ; l’entreprise peut pérenniser sans soi. Le reportage le dit bien, chacun des trois l’a dit : « Si ça ne marche pas, je m’achéterai une île dans le Pacifique. Je me retirerai quand nous aurons une tour à La Défense. J’aurai un voilier… » On a un rêve ailleurs : on va réaliser son coup et on va s’en aller. Ça participe de cet esprit.

Max PEPPOLONI
On ne pense effectivement pas à garder l’entreprise. On a surtout peur de mourir trés vite : on a vu le taux d’échec des créations d’entreprise en France, dans les deux derniéres années.
Pour répondre à la question, ce n’est pas seulement un apport financier trés important. C’est aussi le fait que l’on vit une « révolution technologique ». « Révolution Internet » fait rire parce que c’est de la démagogie ; c’est vraiment de la communication. Sans aller jusqu’à l’analyse de Romain ou d’Alexandre, il est vrai que le nouveau média qu’est Internet apporte quelque chose de nouveau. Si l’on voulait établir un paralléle dans l’organisation du travail, c’est un changement aussi important que celui de la Révolution industrielle. L’organisation du travail change trés vite, à cause de ce nouveau média, comme elle a
changé trés vite au début du siécle, avec la Révolution industrielle. C’est pour cela que ça va trés vite. Il faut aller trés vite pour découvrir de nouvelles façons de travailler, de s’organiser pour essayer de tenir la route.

Bernard LORIG
Les start-up vont vite au moins dans leurs premiéres années. Je sépare toujours les deux ou trois premiéres années de vie de la suite, quand elles commencent à grossir. Premiérement, les start-up sont des structures souples qui savent trés vite s’adapter. Elles savent gérer des crises et elles son reconfigurables dans les 24 heures. Un grand groupe, une grosse organisation ne savent pas le faire. Quand on cherche son marché, que l’on ne sait pas trop oô il est, notamment dans l’Internet, le mobile ou autre, il faut pouvoir revoir totalement sa stratégie du jour au lendemain, son business model, parce que le marché n’est pas là oô on le croyait et le client n’est pas celui que l’on pensait. C’est aussi pour cela que les grands groupes qui ne sont pas capables de se reconfigurer trés rapidement, essaient de s’appuyer sur les start-up.

M. BOIVIN, Euroformation
Vous avez dit être obligé de travailler trés vite et que, d’un autre côté, on ne fait rien sans rigueur. Quelle est votre définition de la rigueur ? Quels sont les points auxquels vous attachez une importance fondamentale, sur lesquels vous ne transigez pas, même s’il faut aller vite ?

Romain NOUZARETH
Les seuls points sur lesquels je ne transige pas sont ce que nous allons délivrer à un client. Quand on est un phase de production, il faut se demander si l’on a créé de la valeur pour son client d’une maniére suffisante. Au niveau interne, le point sur lequel je ne transige pas est la façon dont les personnes vont
pouvoir évoluer, d’une maniére ou d’une autre, dans l’entreprise. Cela va-t-il passer par des formation ? Vont-elles changer de poste. Est-ce que je vais les envoyer travailler à l’étranger ? Les questions salariales, bien entendu… Ce sont des points qui demandent des décisions rapides mais il faut y prêter attention.

Ulrich HARN, intervenant
Je suis d’origine allemande. Je viens de finir un DESS réalisations multimédia-édition électronique à Paris VIII et actuellement, je cherche du travail. J’ai été un peu surpris par ce film que je ne connaissais pas avant de venir ici. Ce que Romain Nouzareth a dit est assez important. Ce que vous avez représenté ne sont les start-up dont on parle tous les jours dans la presse. La sienne est une start-up confirmée.
Elle a d’ailleurs rejoint le Top Ten des agences Web. C’est la preuve de leur travail. C’est un élément assez important pour comprendre ce film. Ce n’est pas, pour moi, une explication de ce qui se passe aujourd’hui. C’est plutôt une explication de ce qui s’est passé les années passées.

Romain NOUZARETH
Vous avez raison. C’est aussi pour cela que j’ai dit que les start-up, c’est aussi un état d’esprit, quelque chose, en France, en Suéde ou n’importe oô, que l’on essaie de garder, de sauvegarder même. C’est la capacité de changer trés rapidement, de pouvoir se retourner, d’évoluer en fonction du marché. Notre société est cotée en Bourse ; nous avons comme actionnaire le deuxiéme groupe de communication au monde : Interpublic qui nous donne réguliérement, tous les six mois à peu prés, 20 millions de dollars pour rester à ce niveau de pourcentage dans la société. Aujourd’hui, nous ne sommes donc pas la start-up
traditionnelle dont les médias parlent beaucoup : la start-up de deux ou trois personnes, en recherche de financements, ou la start-up de trente à quarante personnes qui a déjà levé un premier tour et qui est soit en phase de déposer son bilan, soit de lever encore plus d’argent, soit de rentrer en Bourse dans les prochaines semaines ou les prochains mois.

Max PEPPOLONI
Sauf que à Fisystem, par exemple, nous sommes bien neuf cent cinquante, nous sommes en train de lancer une OPE (opération publique d’échange) sur une société suédoise. À la fin, si ça marche, nous serons mille cinq cents; et ce n’est toujours pas sûr que nous survivions, ni aujourd’hui ni demain. Peut-être que Icon Médialab survivra mais ce n’est pas sûr que Fisystem survivra. Je la vois de l’intérieur et je sais que nous avons une chance sur cinq.

Romain NOUZARETH
Est-ce que Citroèn va survivre ?

Max PEPPOLONI
Nous n’existons que depuis 1995. Citroèn existe depuis… Le probléme, avec Fisystem est que de nombreuses personnes vont se retrouver à la rue : mille cinq cents en deux ans.

Romain NOUZARETH
Il y a exister et ne plus exister. S’il c’est un rachat… Un des risques pour les sociétés telles que les nôtres est d’avoir une valorisation en Bourse trop faible et d’être rachetée par un plus gros : que ce soit un Cap Gemini dans le domaine de l’informatique, ou un Ernst & Young dans le domaine du conseil. C’est un risque mais cela reste un rachat. Cela ne veut pas dire que les mille cinq cents personnes de Fisystem ou les deux mille cinq cents d’Icon Médialab vont être à la porte.

Max PEPPOLONI
Si c’était un rachat, je serais content. Mais je ne suis pas sûr que ce ne sera pas plutôt un dépôt de bilan. Voilà oô nous en sommes aujourd’hui. Demain, en comité d’entreprise, c’est la question que je vais poser. N’allons-nous pas tout droit dans le mur ?

Bernard DEBARGUE
Je trouve évidemment difficile de comparer Icon Médialab et Citroèn, malgré le respect que j’ai pour les deux entreprises. Citroèn a quand même une valeur incontournable : elle gagne de l’argent, et depuis longtemps. Que l’on aime ou pas la marque n’a rien à voir à l’affaire. Je souhaite évidemment longue vie et prospérité à Icon Médialab. Mais on ne peut pas dénigrer son patrimoine, monsieur Lebaube. Il existe et il fait vivre plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs à travers la France et l’Europe. Les entreprises n’ont pas plus ou moins de valeur l’une par rapport à l’autre. La seule chose qui leur garantit le respect, est qu’elles ont des collaborateurs qu’elles sont capables d’enrichir — j’ai parlé de création de richesses ; il y a aussi celle-là — de former, de développer leur intelligence, de développer
de l’intelligence dans l’entreprise. C’est aussi cela, le vrai usage d’une entreprise, son intérêt. Ce n’est pas de faire un coup de Bourse.

Romain NOUZARETH
C’est ce que fait Icon Médialab ou Fisystem ?

Bernard DEBARGUE
Non, non ! Généralisons !

Intervention
D’aprés ce que vous dites, on a l’impression que la plupart des start-up ne gagnent pas d’argent.

Bernard DEBARGUE
Absolument !

Intervention
J’en connais un certain nombre qui gagnent de l’argent, trés vite, au bout de six mois, et qui sont encore en modéle start-up, qui viennent juste d’arriver en Bourse mais qui gagnent quand même beaucoup d’agent maintenant.

Intervention
Quelle est la moyenne d’âge des personnes qui travaillent dans les deux entreprises qui sont présentes ici ?
Corollaire de cette question : vous parliez d’absence de capitalisation en termes de compétences ou d’évolution dans l’entreprise, le changement auquel tout le monde aspire… Jusqu’à un certain âge, d’abord ! Jusqu’à certaines contraintes, qu’elles soient d’ordre familial, d’environnement également ou autre. A-t-on toujours le dynamisme pour emmagasiner ces expériences échangées ? À moment donné, ce changement n’est-il pas de creuser son sillon dans une même compétence ? N’est-ce pas cette maturation des compétences qui prend un autre rythme, dont les entreprises expriment d’ailleurs la
nécessité aujourd’hui, et qui ne se retrouve pas dans ce que vous décrivez ? Quand vous parlez de laissés-pour-compte, on pense, bien entendu, à tous ceux dont la qualification ne peut pas correspondre à ce genre d’exigences, ou à ceux qui ne peuvent pas renouveler cette qualification en permanence. Mais, bien entendu, on pense aussi — c’est peut-être à cause de mon grand âge ! — à certaines catégories de personnels qui ne peuvent pas, à moment donné, suivre ce rythme de transformation et qui, par contre, peuvent apporter cette compétence du creusement du sillon.

Romain NOUZARETH
La moyenne d’âge chez Icon Médialiab est exactement de 29,5 ans. Le collaborateur le plus âgé, celui que l’on voit avec moi chez un client dans le reportage, doit avoir 45 ou 46 ans. Un des problémes qui est corollaire à ce que vous venez de dire est le marché du travail. Aujourd’hui, nous sommes tous dans une phase de croissance. Les Web Agency comme les nôtres, les start-up, nous avons tous besoin de trouver des collaborateurs. Un des risques est là : quand le marché du travail est tendu comme actuellement, on a des difficultés à recruter des personnes seniors. C’est ce que nous recherchons tous aujourd’hui. Les
entreprises qui ont grandi extrêmement rapidement, avec ce marché du travail trés difficile ont dû recruter énormément de juniors âgés de 23 à 25 ans. Ce sont des choses délicates dans la croissance d’une entreprise. Oscar Wilde disait trés justement que l’expérience était le nom donné par les personnes âgées aux erreurs qu’elles avaient pu faire dans leur jeunesse. Le type de collaborateurs que toutes les entreprises recherchent, même si on ne les trouve pas tout le temps, ce sont des personnes d’expérience qui peuvent apporter une vue différente de celle que nous pouvons avoir sur notre marché. La personne dont parlait François, par exemple, était l’ancien directeur général de Saachi & Saachi. Il nous apportait une dimension marque et une dimension communication. D’autres personnes viennent du
monde de la technique, ou du monde administratif et financier. Ce que je recherche dans la majorité de mes collaborateurs est de grandir avec des personnes seniors qui sauront faire intervenir des personnes juniors pour grandir encore plus vite au niveau de l’entreprise. C’est vrai que c’est difficile. Quand un client réclame une solution dans deux mois et que le marché du travail ne permet pas d’avoir des personnes en grand nombre, il faut faire avec ce que nous avons pour arriver à le satisfaire. C’est la premiére raison pour laquelle nous existons : satisfaire le client.

Olivier LAS VERGNAS
La question corollaire c’est : est-ce que le facteur limitant est bien le marché du travail ou n’est-ce pas le type d’organisation et de représentation même de l’entreprise qui joue dans le fait que les quelques seniors disponibles ne seraient pas attirés par ce type d’organisation ?

Romain NOUZARETH
Certains sont quand même attirés. Beaucoup sont partis de cabinets de conseil ou d’entreprises dans différents secteurs, pour créer une start-up au moment oô tout allait bien, oô les journalistes disaient que la nouvelles économie était la panacée et que tout le monde pouvait devenir riche en claquant des doigts et en attendant deux jours pour rentrer en Bourse. Maintenant, ils reviennent dans les entreprises dans lesquelles ils étaient. C’est ce que l’on voit notamment aux États-Unis : tous les consultants qui sont partis des Big Five, Andersen Consulting, etc., soit y reviennent, soit vont dans des entreprises qui ont la
mentalité start-up mais qui n’en sont plus forcément.

Max PEPPOLONI
Je ne connais pas trop la moyenne d’âge chez nous. C’est juste un ressenti parce qu’on ne veut pas me donner les chiffres exacts.

Olivier LAS VERGNAS
C’est dans le bilan social.

Max PEPPOLONI
On ne me donne pas le bilan social. Voyez à quel niveau nous sommes ! Je voulais arriver là. J’aborderai la réponse aprés deux petits points.
Premiérement, j’avais l’impression, en regardant le film, que Romain et Alexandre étaient des enfants qui apprenaient ce que les autres savaient déjà. Je vois les têtes blanches qui disent oui…
Deuxiémement, je me demande depuis tout à l’heure ce qu’est la création de richesses. À mon avis personnel, ce n’est pas seulement donner naissance à des enfants, leur donner une éducation, les faire grandir, c’est aussi, éventuellement, construire une maison, la bâtir, et aussi construire une entreprise, offrir des services, offrir des outils, des nouvelles technologies… Tout cela est de la création de richesses. Mais si cela consiste juste à créer de nouvelles actions ou une valeur virtuelle — parce qu’aujourd’hui, ce sont des valeurs virtuelles que l’on crée — à la réinvestir comme les business angels, voire à la perdre, ce
n’est pas de la richesse. Je ne sais pas comment on peut l’appeler mais je n’appelle pas cela de la richesse. Je réponds à la question maintenant : je pense que notre moyenne d’âge à l’intérieur de l’entreprise est trés basse : autour de 28 ou 29 ans. Un autre chiffre me vient tout de suite, celui du turn over : on ne reste pas dans l’entreprise plus de 9 mois. Pour la plupart des personnes d’un certain âge, c’est inconcevable. Et en CDI. C’est donc aberrant. Des personnes d’un certain âge ne veulent pas venir travailler dans des entreprises. Ce n’est pas vrai. Les entreprises ne les recrutent pas, tout simplement. On ne cherche que des jeunes corvéables à merci. On les cherche parce qu’ils ont 22 ou 23 ans, qu’ils sont
dynamiques, qu’ils ont envie de bosser comme des fous jusqu’à 3 heures du matin, le samedi et le dimanche (ils n’ont plus besoin d’autorisation préfectorale, aujourd’hui), et qu’ils ne se posent pas de questions. On les cherche parce qu’ils ne savent même pas que leur droit est de ne pas travailler le dimanche et pas plus de 10 heures par jour. C’est pour cela qu’il n’y a personne de 50 ans dans ces entreprises : elles ne veulent pas travailler jusqu’à 4 heures du matin. Elles ne sont pas capables de le faire, parce qu’elles n’ont pas l’âge pour le faire, mais en plus, elles n’en ont pas envie. Ce qui se comprend. Moi-même, à 31 ans, je n’ai pas envie de le faire. Je l’ai fait. Je n’en ai plus envie. Dans l’entreprise, il n’y a même pas de représentation du personnel suffisante. Il n’y a aucune structure. À l’intérieur d’une start-up ou d’une Web Agency, il n,’y a aucune organisation de type syndical. Nous sommes deux syndiqués maintenant, sur neuf cent cinquante. Qu’est-ce que cela veut dire, deux syndiqués ? Nous sommes six délégués du personnel. Mais les autres ne sont jamais là : il y en a un à
Montpellier, un autre à Bordeaux, le troisiéme part à Nantes bientôt, un autre est en vadrouille dans toute la France, on ne le voit jamais, on ne sait même pas ce qu’il fait…

Romain NOUZARETH
Il ne faut pas généraliser. Toutes les start-up ne correspondent pas à la description du livre sorti récemment : La société de consolation de Jérémie Lefebvre. Les jeunes de moins de 26 ans, comme il le décrit trés bien dans son livre, corvéables à merci et que l’on peut faire travailler jusqu’à 3 heures du matin : ce n’est pas comme cela dans toutes les start-up. En tout cas, ce n’est pas l’entreprise que j’ai envie de créer. J’avais été particuliérement choqué par ce que j’avais lu d’un créateur de start-up dans la presse, qui disait à ses collaborateurs : « Si vous ne venez pas travailler le samedi, ce n’est pas la peine de venir travailler le dimanche. » Ce n’est pas du tout ce que nous essayons de créer. Mais c’est vrai
que cela existe parfois. Pour revenir à la question des syndicats : il n’y en a pas chez Icon Médialab. Nous sommes en France une petite structure. Cela ne me fait pas peur ; ce n’est pas quelque chose qui m’embête. Je n’ai pas encore de délégué non plus. C’est un chantier que nous avons mis en place, il y a deux mois et qui devrait être terminé d’ici la fin de l’année. Ce n’est pas quelque chose qui m’effraie. Cela peut paraître super mégalo de dire cela mais j’espére avoir toujours été à l’écoute de mes collaborateurs. Que ce soit par l’intermédiaire d’un syndicat ou d’un représentant, cela ne m’inquiéte pas plus que cela.

Alain LEBAUBE
Vous avez cité Jérémie Lefebvre qui avait créé le syndicat Ubi-free chez Ubi-soft. En fait, il n’était même pas virtuel : à peine avait-il éclos qu’il a disparu aussitôt, les « revendications » ayant été satisfaites. Il n’y a rien de ce côté. En revanche, ce qui est impressionnant au travers de cela, compte tenu de l’âge, il y a une forme de proximité d’âge avec les nouvelles technologies qui fait que l’on est — en grossissant le trait — dans une continuité d’adolescence oô l’on a fréquenté un certain nombre d’objets que l’on utilisait pour des raisons ludiques, et l’on passe à une utilisation professionnelle. D’une certaine façon, on maintient son rêve et sa force. C’est ce que dit parfaitement Jérémie Lefebvre. Les patrons
d’Ubi-soft utilisent cette capacité pour fabriquer des jeux utilisables sur console. Du coup, on n’est pas tout à fait dans le monde réel. On est entre l’adolescence et le début de la vie adulte. Et, curieusement, de ce fait, on arrive au probléme du turn over : à moment donné, la prise de conscience du réel intervient et l’on s’en va. On ne méne pas de conflit ; on ne pose pas s’acte revendicatif ou trés peu et l’on a plutôt tendance à s’en aller. Comme le disait le patron d’Ubi-soft (ce qui avait provoqué le clash et le début d’Ubi-free) : « Au-delà de 35 ans, je ne peux plus employer des gens chez moi, parce qu’il faudrait les reprogrammer entiérement. » C’est une autre façon de dire crûment que l’on ne peut pas
vieillir dans son entreprise. Et c’est apparu comme tout à fait scandaleux. On est sur du turn over, d’oô la difficulté d’intégrer des plus anciens Actuellement, il y a une forme de maturation. On arrive à une phase de maturité. L’entreprise ne vit pas tout le temps sur l’ére de la start-up. Il paraît complétement logique qu’elle finisse par se poser. À ce moment-là, on va effectivement chercher des plus anciens,
des seniors pour tenir le rôle. On a bien vu ce mouvement s’amorcer au cours des deux derniéres années oô, progressivement, des personnes plus âgées sont venues dans ce type d’entreprises pour commencer à les structurer.
On note aussi une forme de désaffection. La DRH d’IBM parle des fiancés de start-up qui reviennent. Elle parle même du démon de midi. C’est-à-dire des personnes qui ont 50 ans, qui vont dans une start-up de la Silicon Valley, qui s’aperçoivent que ce n’était pas la fin de leur vie et qui reviennent vers IBM qui les réintégre. Il y a de vraies difficultés autour de cela, parce que les start-up ont effectivement besoin de ces personnes plus âgées et la greffe ne prend pas forcément, précisément parce que ce sont deux univers qui ne sont pas forcément compatibles.
Une autre réponse est faite. Vous avez cité le type d’entreprises comme le Big Five, Price, Arthur Andersen, etc., qui commencent à créer leurs propres start-up, de façon à avoir sous la main de quoi répondre au souci de leur personnel plus ou moins âgé et ayant envie de courir cette aventure, mais à proximité de la basse-cour Arthur Andersen ou Price.

Alain LEBAUBE
Marc Blondel déclarait, il y a six mois maintenant : d’ici un an, j’aurai mon premier syndicat…

Max PEPPOLONI
À la CGT, il y a déjà le forum des informaticiens de Toulouse, interentreprise, pour discuter et faire un syndicat de type « moderne ». La CGT essaie de se moderniser. Elle a fait une proposition de loi sur l’utilisation des e-mails et des sites et sur l’utilisation des nouvelles technologies en général pour les organisations syndicales.
Même si le modéle est discutable, un site est sorti, il y a deux ou trois mois en France et a été développé — l’idée venait probablement des États-Unis — choose.com. Les employés d’une entreprise peuvent aller dire ce qu’ils en pensent, en bien comme en mal. C’est d’ailleurs en cela que le modéle est quand même contestable.

Intervention
Ma position est peut-être décalée par rapport aux deux derniéres remarques de Romain Nouzareth et de vous-même. On arrive au clivage qui est largement relayé par les médias aujourd’hui : la nouvelle économie et l’ancienne ; existe-t-il ou non un modéle de start-up ; les gentils et les méchants… En fait, le modéle économique, s’il doit y en avoir un, n’est-ce pas simplement la concentration extrême de tout ce qui fait la réussite d’une activité, d’une entreprise, en général : l’autonomie de la responsabilité pour les salariés, le fonctionnement en groupes-projets avec l’association de compétences spécialisées et pluridisciplinaires, les centres de profit, Sysco comme il l’a été dit ? Le dialogue social qui apparemment fait défaut fera peut-être la réussite d’une autre entreprise.

Bernard LORIG
C’est un peu un modéle d’organisation du travail. Vous avez dit essayer de trouver des méthodes d’organisation qui fassent que les business units — en français : les unités d’affaires — soient à taille humaine et marchent. Beaucoup de grands groupes sont obligés de se transformer — on le voit bien à France Télécom, par exemple — pour pouvoir aller vite et sont en train de réfléchir au « modéle » start-up, parce que c’est quand même un modéle d’organisation trés différent de celui que l’on connaissait avant, dans les grandes organisations, en se disant que l’on peut faire autrement. Les trés bonnes études du Boston College sur « l’intraprenariat » montrent comment développer ces modéles ; c’est peut-être
comme cela que les grands groupes peuvent se retransformer pour accroître leur activité qu’ils ont bien du mal à avoir maintenant. Aux États-Unis, des théories économiques que l’on commence à voir apparaître en France, développent cela.

Max PEPPOLONI
Je suis d’accord avec la position de Monsieur. C’est peut-être la concentration d’un certain nombre de facteurs qui fait la réussite de quelque chose.. Cette combinaison de facteurs est à trouver dans un équilibre et c’est apparemment ce que propose Romain qui veut absolument que son entreprise ait un aspect humain. Je lui conseille d’ailleurs d’adhérer au CJD — je vous dirai aprés pourquoi.
Dans mon cas et dans le cas de la majorité, je pense — parce que malheureusement, Romain est seul ici ce soir — de ces start-up ou de ces sociétés naissantes qui deviennent grandes, il manque un grand paramétre qui pourrait permettre la réussite : le dialogue social. Juste deux ou trois exemples pour faire comprendre l’état des lieux. Mon collégue CGT qui vient d’avoir 50 ans, a adhéré parce qu’il s’est rendu compte des problémes de ceux de son âge, puisqu’il a été le premier de 50 ans à entrer dans la société ; aujourd’hui, il y a un DG qui a le même âge, et qui est entré juste aprés lui, suivi d’un DRH ; toutes ces personnes sont entrées aprés, lors de la période d’équilibrage. Il a adhéré à ma section syndicale à ma
façon de voir qui est trés proche des start-up et qui est aussi une façon de vouloir réussir. Je suis resté pour continuer le chemin ensemble. Je ne suis pas parti comme tous les autres. Je ne suis pas resté pour casser les pieds et mettre les miens dans des pantoufles. Je suis resté parce que je voulais continuer à avancer, éventuellement à courir s’il le faut. Jusqu’à une certaine limite. Nous avons risqué trés gros, encore aujourd’hui. Romain le comprend peut-être mais pas d’autres, que je veux continuer à construire quelque chose avec eux. Je voudrais parler avec la voix de tous les autres salariés qui n’arrivent pas à s’exprimer parce qu’ils sont trop timides, parce qu’ils ne savent pas s’exprimer… J’aurais peut-être pu créer une entreprise. Je le ferai peut-être un jour. J’ai la faculté de savoir parler et je veux
pouvoir parler pour les autres, chose que peu de monde fait aujourd’hui. Romain doit adhérer au CJD, parce que c’est une organisation d’entrepreneurs avec un objectif social.

Bernard DEBARGUE
Nous ne sommes pas un syndicat et il en parle avec suffisamment de passion pour bien prouver que nous ne sommes pas un syndicat patronal. Nous avons une organisation patronale syndicale : le Medef. Nous sommes plutôt un groupe de réflexion et d’action de jeunes dirigeants. C’est un point qui nous rallie : nous sommes tous assez jeunes, même si la moyenne d’âge est un peu au-delà des 29 ans pour un certain nombre. Nous réfléchissons à l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. Si nous nous sommes retrouvés à deux mille cinq cents en France, c’est parce que nous sommes convaincus que cette
performance globale ne passe que par la réussite d’une entreprise au service de l’homme. Ce n’est pas tout à fait que social. Le CJD a quand même une vocation purement économique. L’entreprise est là pour créer des richesses La création de richesses, pour moi, c’est l’argent pour les associés, la compétence et l’évolution professionnelle pour les collaborateurs, la satisfaction du client qui assure sa fidélité, et la responsabilité de l’entreprise dont le chef d’entreprise, donc de l’ensemble citoyen que cela constitue
vis-à-vis de la société, c’est-à-dire vis-à-vis de son environnement. Il ne s’agit pas simplement de la pollution. Il y a l’incapacité de prendre en compte les soucis des méres de famille, des handicapés, bref, faire que la performance de l’entreprise soit globale.

Intervention
La petite visite de Romain au forum de la création d’entreprise de HEC m’a amusé. Il y a deux ans de cela, il ne serait pas venu à l’idée d’un seul directeur de HEC de faire un tel forum. S’il l’avait fait, il n’y aurait eu personne. Dans les grandes écoles de commerce, c’était tout sauf une bonne idée que de se lancer, quand on a 25 ans, dans l’aventure d’une entreprise récente, voire de la créer soi-même. Or, le phénoméne start-up dont on a évoqué un certain nombre de limites, a aussi de gros avantages. Il a effectivement entre autres celui d’avoir totalement déculpabilisé les jeunes Français — je pense que c’est un phénoméne que l’on doit retrouver dans les pays anglo-saxons ou européens au sens large. Cela a totalement déculpabilisé l’acte de se lancer dans une aventure de création d’entreprise. C’est de toute
façon bon à prendre, parce que, dans tous les cas de figure, ces employés qui ne passeront peut-être que neuf mois dans une start-up, quand ils reviendront au chômage, qu’ils iront s’inscrire à l’ANPE, ils ne le feront pas dans une position passive, en se disant : Sida, chômage, leurs parents leur avaient bien expliqué mais ils espéraient passer à travers les gouttes. Ils ont vécu une expérience professionnelle ; ils en ont vu les limites et ils n’ont qu’une envie, c’est de recommencer et de se battre encore. Je pense que c’est de toute façon bien pour l’économie, pour la citoyenneté, pour la vie de notre pays et de l’Europe.

Olivier LAS VERGNAS
Quand vous dites : « complétement déculpabilisé tous les Français… », vous vous avancez un peu. On parle des jeunes qui sortent de HEC !

Intervention
La mentalité change, notamment en France. On le voit même dans les écoles d’ingénieurs. C’est encore plus difficile.

Max PEPPOLONI
Ça évolue aussi dans les syndicats… Je dis cela sérieusement. Les syndicats, qui étaient, au début du siécle, des syndicats presque révolutionnaires avec des origines ou des adhérents anarchistes, sont aujourd’hui des syndicats qui adhérent plus ou moins au modéle économique, même s’ils le critiquent trés fortement et s’ils essaient de l’améliorer.

Bernard LORIG
Parmi ceux qui sont en cours d’essaimage, il y a un syndicaliste CGT et un syndicaliste SUD.

Max PEPPOLONI
Certains syndicalistes CGT ont créé leur entreprise ; je les connais.

Intervention
J‘ai envie de taquiner Romain. Votre conception du dialogue social, j’ose le dire, est vieille, mais vieille d’au moins cent ans ! « Tous les salariés de l’entreprise peuvent discuter avec moi ; ma porte est toujours ouverte. » Cela me fait vraiment rire parce que c’est le discours traditionnel de tous les hiérarchiques. Le probléme de la citoyenneté et de la démocratie dans l’entreprise est que les salariés puissent s’exprimer face à un pouvoir quand même fort que posséde le dirigeant de l’entreprise, puissent avoir un contre-pouvoir un peu organisé. C’est bien le probléme et c’est pour cela que ce que vous dites est un peu inquiétant : il n’y a de forme organisée à l’intérieur de l’entreprise.

Bernard DEBARGUE
Je vais faire le lien pour qu’il n’y ait pas de débat sur ce sujet — c’est le consensus, j’espére pas trop mou. Le dialogue social est un autre outil de performance de l’entreprise. Le CJD travaille depuis longtemps là-dessus — nous n’avons pas pris tous les trains en retard — et dit qu’il faut des régles du jeu. Ces régles sont effectivement un dialogue social construit oô les acteurs, ainsi que leurs prérogatives et leurs missions sont définis, tout cela dans un esprit de consensus pas mou mais actif qui fait que l’entreprise, à la fin de l’année, est capable de faire un bilan social tout autant qu’un bilan fiscal et économique. Et il n’y a pas d’autre façon de le faire. On peut faire une salle play station ou autres… ce sont des outils d’aide à la qualité de vie dans l’entreprise mais cela ne remplacera jamais une structure de dialogue. Une structure, c’est-à-dire quelque chose de formel, d’écrit, de convenu. Pour cela, il faut
des représentants des deux parties, capables de dialoguer.

Max PEPPOLONI
On connaît la désaffection des salariés pour les syndicats, depuis des années. Il n’existe plus de syndicats dans la société traditionnelle aujourd’hui et encore moins dans la nouvelle économie. Cela veut dire qu’il n’y a pas de contre-pouvoir. Sans contre-pouvoir, il est évident qu’il y a un déséquilibre. C’est la porte ouverte à tous les abus ; Je dis : soyez actifs ; lancez-vous ; engagez-vous — dans le sens : prenez des engagements.

Romain NOUZARETH
Je suis pratiquement d’accord avec la taquinerie. La seule différence est que je n’ai pas l’impression que c’est nouveau et que je l’ai inventé. Ce n’est pas un discours que j’entretiens. J’espére que personne ne le ressent comme cela dans l’entreprise. Mais que l’on puisse parler de maniére informelle est quelque chose qui se passe extrêmement souvent chez nous comme j’imagine que cela s’est passé dans beaucoup d’entreprises dans leur jeunesse. Je n’ai pas de velléités à dire que j’en suis l’inventeur.

Olivier LAS VERGNAS
Une question un peu iconoclaste suggérée par la premiére réflexion d’Alain Lebaube à propos de l’absurdité du modéle de l’achat groupé, disant que la limite est atteinte quand l’entreprise virtuelle se confronte au réel et qu’il faut finalement stocker et livrer. Je me faisais la réflexion qu’Icon Médialab est une entreprise totalement virtuelle. Son produit lui-même est virtuel. Peut-on dire que le modéle de développement est sans doute différent entre des entreprises qui sont à l’intérieur de la production de virtualité et celles qui ont un lien trés fort avec le réel ? Ou est-ce une généralisation hâtive ?

Romain NOUZARETH
Nous ne vendons pas du virtuel. Nous avons, par exemple, une référence en commun avec Fisystem : le site du Club des créateurs de beauté, filiale des 3 Suisses et de l’Oréal. Il vendait des produits par correspondance, par Minitel, par téléphone ; il en vend aujourd’hui sur Internet.

Olivier LAS VERGNAS
Vous ne vendez pas des produits de beauté, vous vendez des sites.

Romain NOUZARETH
Nous avons créé le site qui permet de vendre.

Olivier LAS VERGNAS
Pour moi, c’est une activité dans le virtuel.

Romain NOUZARETH
En quoi est-elle plus dans le virtuel qu’un cabinet conseil ?

Olivier LAS VERGNAS
Votre entreprise n’a pas d’interaction physique directe avec une logistique.

Romain NOUZARETH
Oui, mais pas plus qu’une agence de communication ou qu’un cabinet conseil., prestataire de services.

Alain LEBAUBE
Le cas auquel je faisais allusion avec les 200 000 voitures est le cas de beaucoup de start-up. On peut décider d’ouvrir un site pour vendre des objets de carnaval, par exemple, parce qu’on va vers une période d’optimisme, les gens auront envie de faire la fête, etc. À moment donné, il faut arrêter de rêver ! En revanche, cela peut servir à un certain nombre de choses. Cet été, notre journal a publié une série de Daniel Gilderman sur son Voyage au pays du Web. Il racontait des choses merveilleuses. Il disait : « C’est formidable parce que j’ai découvert que je n’étais plus obligé d’aller dans le supermarché et que je pouvais être livré chez moi. Simplement, je me retrouve avec des quantités de paquets dans mon salon dont je n’arrive pas à me débarrasser. » Oô est le progrés ? Il y a une forme de limite à ce genre de
choses. Il citait un autre exemple extraordinaire de l’achat groupé d’un scooter. Il s’est aperçu qu’en fait, ils étaient : un ! Parce que personne n’avait envie de ce scooter-là. Certaines choses ne sont pas réelles, non pas parce qu’elles appartiennent à l’économie virtuelle mais parce qu’elles n’ont pas de réalité économique.

Bernard DEBARGUE
On parle souvent de la Ruée vers l’or en essayant de refaire un peu l’histoire, en s’imaginant que des créateurs comme Romain sont en train de défricher les côtes californiennes à la recherche de l’or. Mais quand on regarde bien l’histoire — et ce phénoméne est d’ailleurs souvent repris par les analystes — ceux qui ont gagné de l’argent à l’époque de la Ruée vers l’or ne sont pas ceux qui en cherchaient mais ceux qui vendaient les pelles et les pioches. Je pense effectivement que Fisystem et Icon Médialab sont plutôt des vendeurs de pioches et laissent les autres piocher à leur place. Je leur souhaite une bonne fortune comme ça.